Типичные ошибки руководителя, которые мешают компании развиваться

Развивать компетентность в любой сфере деятельности невозможно без совершения ошибок. Сразу никто не становится лидером, управленческая компетентность формируется на протяжении ряда лет. Про типичные ошибки, которые совершают руководители в своей работе, рассказала Мария Урбан - доктор педагогических наук, доцент, преподаватель программы «Менеджмент: основы практического управления» Бизнес-школы ИПМ.

- Зачем учиться управлению? Жизнь и так научит.
- А жизнь хорошо научит? И если да, то как долго будет длиться обучение?

(Из диалога руководителей - участников программы «Основы практического управления»)

"Жизнь научит" - вот самый популярный рецепт, который мы слышим от сторонников обучения на собственном опыте. Они даже могут выступать под лозунгом модных концепций обучения - например, "Обучение действием", или "Обучение в течение всей жизни". Порой эти руководители убеждают себя и других в том, что никакие сторонние эксперты не заменят личного опыта управленческого развития.

Действительно, практика - критерий истины и основа нашего совершенствования. Однако даже в давние времена великие педагоги понимали, что учиться только на собственном опыте, пусть даже очень достойном и длительном - не лучший способ развития профессионала. Любой эксперт совершает ошибки, и работа над этими ошибками становится результативнее, когда мы анализируем их сквозь призму мирового управленческого опыта.

Многие начинающие руководители, сталкиваясь с неудачами в своей работе, могут испытывать негативные эмоции. Эти эмоции снижают мотивацию к развитию управленческих компетенций и иногда подталкивают к принятию решения об отказе от должности. Эксперты в области управления персоналом такой этап к адаптации в должности руководителя часто называют «депрессией».

Именно на этом этапе, как правило, начинающий руководитель дает себе ответ на вечный вопрос «быть или не быть?». Ответ «не быть» (в смысле – «не быть руководителем») ожидаем, если руководитель не видит причину проблем в собственных ошибках, а склонен винить в своих неудачах обстоятельства (трудный коллектив, сложные времена, новый вид бизнеса и др.).

Однако если вслед за этапом депрессии начинается следующий непростой, но важный этап признания собственной некомпетентности, то – внимание! – это очень хороший знак и то, что надо! Надо для компании, надо для подчиненных, надо для самого руководителя. Именно признание своих ошибок является началом управленческого роста.

Анализ типичных ошибок руководителей

Какие же ошибки чаще всего совершают начинающие руководители? Многолетний опыт обучения и консалтинга в области оперативного управления белорусских и российских предприятий позволил нам выделить девять типичных управленческих ошибок. Для удобства они сгруппированы в три блока.

Концептуальные ошибки

• Ошибка 1: руководитель на хочет признавать свою управленческую некомпетентность.
• Ошибка 2: руководитель неточно представляет бизнес-процессы и структуру своей организации.
• Ошибка 3: руководитель не делегирует задачи подчиненным в должном объеме.

Все эти три ошибки приводят к тому, что человек даже не начинает работать руководителем, хоть и убежден в обратном. Поэтому работа над этими ошибками является «скорой помощью» в адаптации к роли руководителя.

Случай из практики. В ходе обучения группа руководителей среднего звена провела хронометраж пяти рабочих дней. Управленческий стаж этих руководителей был от года до трех лет. При анализе результатов выяснилось, что до двух часов рабочего времени ежедневно у многих из них было потрачено на избыточные действия. Эти действия были следствием или неточного понимания структуры организации, ее формальных коммуникаций, или отсутствием полноценного делегирования заданий подчиненным.

Вывод: Главное и первое, что нужно сделать начинающему руководителю – осознать свои зоны роста; хорошо и по-новому (с управленческой позиции) изучить компанию, в которой работаешь; передать свой «рабочий участок» подчиненным.

Технологические ошибки

• Ошибка 4: руководитель неграмотно формулирует цели работы для подчиненных;
• Ошибка 5: руководитель приписывает подчиненным собственную мотивацию;
• Ошибка 6: руководитель не дает подчиненным обратную связь о качестве исполнения ими заданий.

Технологические ошибки могут совершать как начинающие, так и опытные руководители. Эти ошибки приводят к неверным действиям подчиненных вне зависимости от уровня их компетентности. Прежде, чем искать причину невыполнения задания в особенностях исполнителя, руководителю полезно задуматься о том, не совершил ли он этих трех ошибок.

Случай из практики. Руководитель предлагает всем своим подчиненным в качестве награды за отличный результат первого квартала майский сплав на байдарках. Сам руководитель – турист-байдарочник, и искренне хочет порадовать свою команду. Плывут все, но эмоции испытывают разные. Этот пример показывает нам ошибочность предположений некоторых руководителей о том, что значимые для них «бонусы» являются такими же и для остальных людей.

Вывод: Ежедневно нужно узнавать своих подчиненных, стараться понять особенности характера и поведения каждого сотрудника. Это позволяет точнее ставить задачи и мотивировать к их исполнению.

Человеческие ошибки

• Ошибка 7: руководитель не понимает специфику работы в командах и не владеет методами командной работы.
• Ошибка 8: руководитель уклоняется от разрешения конфликтов между сотрудниками.
• Ошибка 9: руководитель не способен снижать сопротивление сотрудников при внедрении изменений.

Человеческие ошибки руководителя менее заметны, чем остальные ошибки, но их последствия могут быть очень серьезными. Чаще всего суть этих ошибок – это не какие-то неверные действия, а бездействие руководителя. Например, руководитель не управляет конфликтом (то есть бездействует), полагая, что сотрудники сами договорятся.

Случай из практики. Руководитель принимает решение об открытии розничной торговли в другом городе. После соответствующих распоряжений он перестает активно участвовать в проекте, полагая, что у него компетентная команда управленцев.

Через полгода выясняется, что «воз и ныне там»: два открытых магазина убыточны, контроль этих новых торговых точек явно не достаточен. Руководители среднего звена переводят ответственность за неудачу друг на друга и от проекта отказываются. С течением времени выясняется, что многие руководители вообще не были заинтересованы в этом проекте! Они предполагали, что следствием успешных продаж и развития бизнеса станет необходимость их переезда в этот город.

Вывод: Иногда бездействие руководителя хуже, чем его не очень грамотные действия. Новые проекты требуют учета не только технических аспектов, но и «личных повесток дня» людей, реализующих эти проекты. Понимание этих личных мотивов и активная работа с людьми на всех этапах внедрения проекта помогает формировать продуктивные команды и управлять сопротивлением сотрудников к инновациям.

Если вы хотите лучше понимать, как более эффективно руководить сотрудниками, приглашаем Вас принять участие в программе Бизнес-школы ИПМ "Менеджмент: основы практического управления", которая стартует 22 апреля. Формат программы - 9 занятий по 4 учебных часа. Занятия проходят в региональном офисе в Витебске с использованием интерактивной образовательной видеосистемы.

В итоге вы:

• познакомитесь с главными задачами в работе руководителя;
• определите основные направления развития персональных управленческих компетенций;
• научитесь грамотно планировать работу и делегировать рабочие задачи подчиненным;
• станете понимать основные способы мотивации подчиненных в условиях ограничения организационных ресурсов;
• овладеете эффективными методами контроля делегированной работы;
• сформируете умения работать с людьми, взаимодействовать в команде, управлять рабочими конфликтами;
• научитесь положительно влиять на поведение сотрудников в ситуации организационных изменений.

Беседовала Диана Каленик

Бизнес-школа ИПМ>>>