Ощущения или цифры? 5 вопросов для управленческого учета

Предпринимателям привычнее работать с ОЩУЩЕНИЯМИ, но для эффективного ведения бизнеса нужны ЦИФРЫ, правдивые и точные. Для этого в компании и существует управленческий учет. Про то, на какие именно вопросы позволяет найти ответ управленческий учет, рассказал Владислав Толкач - бизнес-тренер, консультант, преподаватель программы «Управлять по цифрам: управленческий учет и финмодель» в Бизнес-школе ИПМ.

Управленческий учет в той или иной мере есть в любой компании. Это система сбора и интерпретации информации, которая важна прежде всего для принятия оперативных решений по деятельности организации.

Основные вопросы, на которые отвечает управленческий учет:

• Как зарабатывается выручка?
• Какая доходность отдельных продуктов и клиентов?
• Затраты: сколько переменных, сколько постоянных?
• Сколько стоят отдельные процессы и структурные подразделения?
• «Где деньги?»: причины кассовых разрывов?

Вопрос 1: как зарабатывается ВЫРУЧКА?

В бизнесе есть две основные воронки:

• воронка конверсии денег, имеющихся у клиентов, в продажи конкретной компании (доля рынка)
• воронка конверсии выручки в прибыль (по сути, зарплата собственника)

Маркетолог Игорь Манн как-то сказал, что в жизни всегда есть место подвигу и дополнительному каналу продаж. Допустим, мы выпускаем межкомнатные двери. Через какие каналы мы продаем? Возможно, у нас есть дилеры, фирменная розница, сети DIY, тендеры, свой интернет-магазин, маркет-плэйсы, на которых мы представлены. Во всех этих каналах предполагается выручка. Но не съедают ли затраты, которые мы несем в конкретном канале, его выручку? Если канал убыточный, то стоит ли от него отказываться? На первый взгляд - да, но возможно, что он косвенным образом способствует продажам в других каналах.

Пример. В Мюнхене на дорогой центральной улице есть магазин, в котором одежду купить нельзя – можно только примерить. Каждый артикул – во всех размерах, но в одном цвете. Пришел, померил, выбрал на сайте цвет, заказал, привезли. «Убыточный» магазин помогает продажам интернет-магазина.

В управленческом учете очень важно считать воронку продаж (конверсии этапа в этап) и стоимость привлечения клиента (какими затратами «обматывается» клиент, продвигаясь от этапа к этапу в воронке продаж). В большинстве воронок этап в этап конвертируется не плавно, а резко. Очень важно анализировать причины этих сломов.

Пример. В обувной магазин зашло 3.300 человек день, из них 450 согласились что-то померить. Из 450 померявших только 28 что-то купили.

450 померявших / 3.300 зашедших = 13,6%. Почему так мало?

28 купивших / 450 померявших = 6,22%. Может ли быть больше?

Что влияет на эти показатели? Цены? Ассортимент? Продавцы? Нужно разбираться!

Вопрос 2: Какая доходность отдельных продуктов и клиентов?

До какого уровня мы можем снижать цены? Как предоставляемые отсрочки (стоимость денег) влияют на итоговую доходность? Почему затраты на доставку нашего товара из Минска в Брест так сильно отличаются от затрат на доставку того же товара в Витебск?

Например, производитель пива в управленческом учете использует 4 основные аналитики:

1. продукт (по маркам)
2. упаковка (стекло, банка, ПЭТ, кега)
3. канал (гипермаркеты, магазины у дома, «Белкоопсоюз», HoReCa, …)
4. география

По каждой аналитике считаются выручка, прямые затраты и валовый доход, который идет на покрытие косвенных.

Маржинальность продукта – вещь важная, но не единственная. Важно также понимать оборачиваемость. Какой продукт лучше – с маржой в 20% и с маржой в 33%? Если у первого оборачиваемость - 5 раз, то итоговая доходность по нему равна 100%. А если у второго оборачиваемость – 2,5 раза, то итоговая доходность – 82,5%. Маржинальность надо умножать на оборачиваемость.

Вопрос 3: Затраты: сколько переменных, сколько постоянных?

Если у компании продажи упали на 65%, то осталась ли эта компания прибыльной? Да, осталась, если основная часть затрат – переменная. Например, компания активно пользуется «аутсорсом» и не платит штатным сотрудникам больших окладов (то есть делает всю оплату труда переменной).

Переменные затраты – те, которые зависят от объема (к примеру, объема выпуска). Постоянные – это те, которые не зависят от объемов (или слабо зависят). Подсчитайте, какие у вас будут затраты, если продажи упадут на 10%? Чем будете платить зарплату рабочим в цеху ближайшие месяцы, если продажи будут меньше плана на 40-50%?

Вопрос 4: Сколько стоят отдельные процессы и структурные подразделения?

Этот вопрос очень полезно обсуждать с руководителями структурных подразделений. Сколько нам стоит наш маркетинг? Это только зарплата маркетологов и реклама? Или также их рабочие места (компьютеры, столы, «софты», аренда, «коммуналка» и кофе)? А если еще к этому добавить «неявные» затраты – сколько бы мы заработали, если бы мы не потратились на столы и «компы» маркетологов, а положили эти деньги на депозит в банк?

Большинство людей искренне думают, что то, что они стоят работодателю – это их зарплата «нетто на руки». А столы, «компы», аренда – бесплатны. Да и кофе в офисе «з неба падае».

Вопрос 5. «Где деньги?»: причины кассовых разрывов?

Большинству предпринимателей известная ситуация, когда прибыль («на бумаге») – есть, а денег в моменте – нет. Отдали товар в «отсрочку» клиентам, заплатили по старым долгам поставщикам, «вкинули» денег в новую партию товара и еще заплатили НДС и купили новый станок.

Оборотный капитал (дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, , запасы и НДС) должны быть в управленческом учете под особым контролем. Эта проблема становится менее болезненной, когда деньги в стране стоят 2-3% годовых – сбегал в банк и «за недорого» решил вопрос. Сложнее, когда деньги в стране под 22-24% годовых.

Финмодель компании в Excele сегодня должна быть на экране у каждого предпринимателя. В ней – 4 основные части:

Часть 1. Анализ воронки продаж по каждому каналу, с которым работает компания.

Часть 2. Доходность отдельных продуктов и отдельных клиентов (выручка за минусом переменных затрат). Она позволяет увидеть, как мы зарабатываем на покрытие постоянных затрат.

Часть 3. Бюджеты структурных подразделений (чтоб не тратили лишнего) с разделением затрат на постоянные и переменные.

Часть 4. Запасы, дебиторская и кредиторская задолженность, авансы (нам и от нас), а также НДС. Это нужно для планирования самого важного показателя – чистого денежного потока.

Если вы хотите лучше понимать, как выстроить управленческий учет в вашей компании, приглашаем Вас принять участие в программах Школы финансов и контроллинга Бизнес-школы ИПМ. На наших программах мы говорим о способах оптимизации финансового цикла и учить правильно дисконтировать денежные потоки.

Ближайшая программа "Управлять по цифрам: управленческий учет и финмодель" начнется 14 апреля. Она предназначена для собственников компаний, финансистов и коммерческих руководителей. Формат программы - 40 учебных часов и 5 практических заданий, выполняемых между сессиями. Занятия проходят в региональных офисах в Бресте, Витебске, Гомеле, Гродно и Могилеве с использованием интерактивной образовательной видеосистемы.

Беседовала Диана Каленик.