Организация и управление отделом продаж: практическое руководство

 

О важности налаженной корпоративной системы продаж и подготовленных менеджерах, владеющих знаниями и навыками ее управления, рассказала Валентина Казаченок, тренер-консультант Бизнес-школы ИПМ, научный руководитель и один из преподавателей программы «Организация и управление отделом продаж: практическое руководство», старт которой в Витебске запланирован 22 сентября:

 

Валентина Казаченок  Начальник Управления обучения персонала Центра по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк». Тренер-консультант Бизнес-школы ИПМ.   Специализируется в следующих областях: - Эффективные коммуникации с клиентами - Организация взаимодействия между подразделениями компании - Профилактика и разрешение конфликтов - Стресс-менеджмент Провела более 120 корпоративных семинаров для сотрудников отделов продаж промышленных, потребительских товаров и сферы услуг. Сертификат высшего уровня в маркетинге (The Chartered Institute of Marketing). Стажировка «Международные стандарты и инновационные подходы в бизнес-образовании» по программе Community Connections (Columbus, USA).

В современном постоянно изменяющемся мире практически все компании неизбежно сталкиваются с задачей построения эффективно действующей системы продаж. И от того, насколько успешно они справятся с этой задачей, во многом будет зависеть реальность достижения компанией поставленных целей. Так как одна из основных задач коммерческой организации – получение прибыли, следовательно, необходимо, чтобы каждый сотрудник, от управляющего компанией до продажника, имел профессиональные знания и навыки четкого движения вперед, к достижению результата, помня о возможных препятствиях на своем пути и методах их преодоления.

 

Как определить, сколько сотрудников должно работать в отделе продаж? Какие действия необходимы, чтобы подобрать подходящих сотрудников и включить их в работу отдела? Каким образом организовать работу персонала отдела продаж? Как определить, какие факторы влияют на результативность его работы? Как оценивать работу и осуществлять развитие торгового персонала? Что может мотивировать сотрудников лучше работать и больше продавать? Каким образом руководителю отдела продаж строить свои взаимоотношения с подчиненными? Как сформировать эффективную команду из зачастую очень разных и не похожих друг на друга людей?

 

Ответы на эти и подобные вопросы всегда интересуют руководителей предприятий и отделов продаж, причем как совсем неопытных, так и давно работающих в области сбыта. Почему? Все очень просто: рынок, а, соответственно, и клиенты постоянно развиваются, и организация работы с ними требует постоянного совершенствования умений и навыков специалистов отдела продаж. Самым главным конкурентным преимуществом компаний, реализующих продукцию, становится повышение качества сервиса и индивидуальная работа с клиентом. Именно персональное отношение к себе (и к своему бизнесу) начинает больше всего ценить клиент. Несмотря на очевидность данного подхода для многих руководителей, выстроить такую технологию работы с клиентами остается достаточно серьезной проблемой, тем более, что требования к организации и функционированию современного отдела продаж постоянно растут.

 

При планировании торгового персонала необходимо ориентироваться на цели, поставленные перед отделом продаж как в текущей ситуации, так и с учетом тенденций развития бизнеса компании: выход на новые рынки, вывод нового продукта или новой группы товаров, расширение целевой аудитории. Так же необходим анализ функций и компетенций, которые понадобятся персоналу для решения текущих и будущих задач. При отсутствии необходимых умений или недостаточной компетентности сотрудников становится актуальным либо обучать имеющийся, либо подбирать новый персонал.

 

При подборе персонала первым шагом может стать составление профиля должности кандидата на конкретную вакансию с определенными требованиями и ограничениями. При разделении требований на обязательные и желательные можно более гибко подходить к подбору кандидатов. Профиль должности может включать в себя не только функциональные обязанности, но и личностные характеристики того кандидата, которого руководитель хотел бы видеть на данном рабочем месте с учетом его специфики. Профиль должности помогает составить рекламные объявления, оценить кандидатов, когда они присылают свое резюме, во время проведения собеседования, а также дополнительно оценить свой штат сотрудников.

 

После приема на работу новых специалистов необходима их адаптация в коллективе и на новом рабочем месте. Основными целями программы адаптации, как правило, являются снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника, повышение эффективности его деятельности с первых дней работы, формирование чувства удовлетворенности своей работой и позитивного отношения к ней, формирование лояльности к компании, и как итог - снижение текучести кадров. Программа адаптации обычно включает в себя знакомство с характером и спецификой работы в целом, структурой компании, отдела, информирование о первичных задачах нового сотрудника в контексте с целями компании и отдела, информация о правилах поведения, принятых в компании, корпоративной культуре организации. При организации испытательного срока необходимо определение первоочередных задач для нового сотрудника и критериев оценки успешности его прохождения.

 

Для результативной работы на постоянной основе необходима как самоорганизация руководителя (так как она напрямую отражается на результатах работы отдела), так и организация работы подразделения. Классическим требованием к работе руководителя является умение расставлять приоритеты и распределять свою работу и работу подчиненных в соответствии с ними. Хотя, как ни планируй свою работу, по пути к намеченным целям обязательно появляются «неожиданные обстоятельства», - значит, таким же необходимым условием эффективной работы руководителя будет его гибкость, умение быстро перестраиваться по ходу выполнения задач. Только тогда руководитель сможет сделать больше, чем окружающие его люди за тот же период времени.

 

Тем не менее, «один в поле не воин». Никто не сомневается, что задачи необходимо выполнять не одному руководителю, а совместно с подчиненными. Здесь на первый план выходит умение так донести информацию до подчиненных, чтобы они ее поняли и задачи выполнили. Если при этом еще получится передать ответственность за результат, то это станет реальным ресурсом тайм-менеджмента руководителя. Хотя следует помнить, что без контроля взрослых людей все равно не обойтись.

 

Опыт показывает, что успех продавца в продажах в значительной степени зависит от его предварительной подготовки к поведению в типичных ситуациях продаж. Поэтому многие компании в настоящее время разрабатывают так называемые корпоративные стандарты продажи. В среднем можно сказать, что поведение продавца примерно на 80% вписывается в корпоративные стандарты продажи и обслуживания клиентов, и на 20% определяется импровизацией самого сотрудника (в зависимости от ситуации, клиента, его настроения, внешних обстоятельств и т.п.). Такие стандарты могут содержать:

- варианты начала разговора с клиентом по телефону или при личной встрече,

- варианты вопросов, помогающих понять реальные запросы и потребности клиента,

- наиболее сильные фразы, показывающие выгоды клиента от приобретения товара/услуг компании,

- наиболее убедительные ответы на возражения клиента,

- информацию, способную побудить клиента к принятию решения о приобретении товара/услуг.

 

Как правило, руководство компании старается использовать различные инструменты стимулирования сотрудников, чтобы они работали результативно и именно так, как необходимо компании. Можно выделить следующие критерии системы мотивации:

q  Ориентация на результат – сотрудник должен получать вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;

q  Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в общий успех компании;

q  Простота / понятность – сотрудник должен понимать, за какие результаты и сколько компания готова заплатить;

q  Постоянство – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если компания произвольно время от времени решает изменить «правила игры», она лишается доверия.

 

К главным ошибкам использования инструментов мотивации можно отнести отсутствие механизма выявления мотивов работы сотрудников, а также ситуацию, когда система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Вряд ли так же будут успешными попытки мотивировать изначально не желающих работать людей.

 

Традиционно выделяют материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Кроме того, к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. 

 

Что касается нематериального стимулирования, основной эффект, достигаемый с его помощью, — повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. «Неденежная» зарплата, или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике.

 

Можно выделить стимулы, которые не требуют инвестиций со стороны компании (например, такие, как возможность карьерного роста, повышение зоны ответственности в работе или гибкий рабочий график). Они являются самыми простыми для их реализации, практически бесплатными. Стимулы, требующие инвестиций и доступные всем сотрудникам компании (такие, как организация бесплатного питания, медицинского обслуживания, страховка, корпоративное обучение), работают, главным образом, на повышение качества трудовой жизни. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (предоставление беспроцентного кредита, индивидуальное обучение за счет компании, оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.п.), могут иметь два направления: ими могут воспользоваться все сотрудники, попавшие в определенную ситуацию (рождение ребенка) или выполняющие определенные требования (выполнение плана на 120%). При построении этой части системы стимулирования следует понимать предпочтения персонала, знать те факторы, которые побуждали бы работать персонал еще лучше. Кроме того, стоит помнить о том, что однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. В то же время у него будут появляться новые потребности, и руководителю расслабляться просто нельзя. 

 

В настоящее время не все руководители считают необходимым формирование команды отдела продаж, считая, что дух соревнования гораздо сильнее побуждает продажников стремиться к максимальному результату. Тем не менее, для части руководителей формирование команды продаж внутри отдела является обязательной задачей. Для этого могут быть использованы различные инструменты. В первую очередь к ним относится наличие цели, осознаваемой и принимаемой всеми участниками. Важным инструментом является также умение взаимодействовать друг с другом, или, говоря иначе, общие «правила игры». Сочетание первого и второго может в достаточно короткие сроки сплотить людей, работающих вместе, и наглядно показать силу и возможности командного подхода к решению проблемных задач. В том числе и поэтому так популярны сейчас различные варианты «веревочных курсов», во время которых сотрудники получают опыт преодоления ими препятствий, причем обучаясь понимать при этом друг друга практически без слов.

 

Несомненно, важную роль при формировании команды играет личность самого руководителя, или, говоря по-другому, стиль лидерства и поведения, адекватный ситуации и уровню развития команды. Какими навыками нужно обладать, чтобы быть эффективным руководителем по продажам? Исследователи проблемы эффективности руководства наблюдали за работой успешных лидеров и выявили, что их поведение не является постоянным. Иногда они были просто диктаторами, иногда были очень лояльны. В каждый момент они могли принимать самые разные решения. Наблюдатели обнаружили, что реакции руководителей вызываются поведением их подчиненных. Лидеры принимали решения, исходя из ситуации, в которой приходилось им действовать.

 

Подводя итоги, можно сказать, что успешные руководители работают со своими подчиненными, являясь лидерами, партнерами, учителями, помощниками, тренерами. Роль руководителя по продажам – это одна из ключевых ролей в процессе продаж, она сопровождается ответственностью перед компанией и перед людьми. Поэтому деятельность их будет успешной только тогда, когда они будут подбирать, создавать, вести, обучать, управлять и мотивировать сотрудников отдел продаж, и все, что они будут делать, — они будут делать эффективно.

 

Конечно, можно сказать, что все вышесказанное – это банально, так сказать, must have, базовый уровень. Да, но только после построения такого базового уровня можно планировать покорение более значимых высот, достижение более амбициозных задач. И профессионалы это отлично понимают!

 

 

Курс "Организация и управление отелом продаж: практическое руководство" стартует в Витебске 22 сентября. Подробнее о программе: https://goo.gl/dJFKDH.

По всем вопросам звоните по номеру: + 375 29 818 41 48.

 

Ирина Шайкевич

Бизнес школа ИПМ >>>