При успехе хороший лидер смотрит в окно, а посредственный — в зеркало

Лидерство рассматривается компаниями и экспертами во всем мире как один из наиболее важных факторов успеха бизнеса. Откуда возник интерес к этой теме и какие качества наилучшим образом характеризуют лидера, рассказала Наталья Макаева, автор и преподаватель программы «Лидерство — основа эффективного руководства компанией» Бизнес-школы ИПМ.   

— Сегодня много говорится о лидерстве в бизнесе. С чем связан интерес к этой теме? 

— Мы живем во время, когда единственная постоянная величина в бизнесе — это изменение. Задачи, которые стоят перед вами, постоянно меняются, поэтому недостаточно быть руководителем и директивно направлять сотрудников. Важно вовлекать сотрудников и в процесс принятия решений, и в процесс их реализации. Это — работа лидера.  Недавно проходила обучение в International Management Teachers Academy (Международной Академии преподавателей менеджмента) в, Бледе, Словения, и брала курс по лидерству. И там мы говорили о том, что классический курс Change Management (управление изменениями) лучше переименовать в курс Leading а Change (ведя изменение). И он напрямую связан с лидерством. Ведь именно лидеры  меняют свое  окружение и ведут к цели, а не дожидаются, пока мир изменит их.

— С этой точки зрения, какими качествами должен обладать лидер успешной компании?

— На эту тему есть известное исследование международной консалтинговой компании McKinsey, в котором приняли участие 189 тысяч человек из 81 компании по всему миру. Исследователи сознательно отбирали бизнесы разного профиля — и с точки зрения специализации, и удаленные друг от друга географически. Участникам исследования был предложен список из 20 качеств, которые в литературе чаще всего упоминают как обязательные для лидера. Из этих качеств нужно было выбрать 4, которые наиболее точно характеризуют управленческую команду их компании. После этого исследователи оценили успех каждой из этих компаний с помощью  индекса здоровья организации, который включает большое количество параметров, в том числе и финансовые показатели. Самое интересное в этом исследовании — что четыре черты, которые выбрали сотрудники наиболее успешных компаний, совпали на 80-90%. А вот неуспешными командами эти качества не были выбраны как соответствующие их управленческой команде. 

— Что это за черты?

— Первая черта — видение перспектив. Вторая — умение эффективно решать проблемы. Третья — нацеленность на результат. Самая интересная, на мой взгляд, четвертая — умение оказывать поддержку сотрудникам. Сегодня многие исследования показывают, что  успешное лидерство связано с коммуникативными навыками, умением общаться и способностью к двусторонней обратной связи. То есть руководителю нужно не только давать сотрудникам обратную связь,  ему нужно уметь слышать их, включая даже критику со стороны своих сотрудников.

— Нет ли риска, что при таких отношениях сотрудники сядут на шею руководителю?

— Здесь  нужен баланс. Конечно, если руководитель будет делать все то, что говорят сотрудники, он никуда не придет. Ему нужно проявить интерес к точке зрения сотрудника,  но вовсе не обязательно ее принимать. Последнее слово остается за руководителем, поскольку ответственность лежит на нем. Но нужно помнить, что люди считают решение справедливым, если в ходе его выработки использовалась групповая методика, были собраны и выслушаны мнения, шла дискуссия. Причем считают такое решение справедливым, даже если оно не отражает их собственное мнение. Несомненно, на организацию обсуждения уходит время, но в процессе реализации это дает выигрыш. Ведь вопрос не только в том, чтобы найти решение, а в том, чтобы оно было четко и в нужные сроки реализовано. Если люди в решение не верят, они его не реализуют. 

Мы живем во времена столь стремительных изменений, что руководителю недостаточно иметь номинальную власть и отдавать приказы. Нужно уметь вовлекать людей. И для этого нужно помнить, что есть тонкая грань между умением общаться с сотрудниками и фамильярностью. Рабочие отношения не должны перетекать в дружескую тусовку с участием руководителя.

Я всегда стараюсь наладить со своими сотрудниками дружеские отношения. Но при этом я, к примеру, не хожу с ними обедать.  Когда чувствую потребность дать им импульс или отметить достижение, могу устроить для них праздник. Они знают, что могут ко мне обратиться, если у них проблема, что я их отпущу, если заболел ребенок. Поэтому когда приходит момент, и нужно задержаться, чтобы сделать срочную работу —  я могу рассчитывать на их помощь.  

— Как в построение баланса в отношениях руководитель-сотрудник вписывается двусторонняя обратная связь и критика руководителя со стороны подчиненных?

—  Это один из самых сложных вопросов. У лидера может быть достаточно эмоционального интеллекта, чтобы грамотно дать обратную связь сотруднику — без лишних эмоций, не обижая его. Но несмотря на эти навыки и умения, критику в свой адрес ему услышать очень сложно. И одна из самых непростых вещей — не скатиться на уровень оправданий и объяснений. У нашей славянской ментальности есть такое свойство: как только мы начинаем допускать определенную демократичность в общении, у сотрудников возникает желание непрерывно давать нам советы. В этой ситуации лидеру не надо оправдываться и демонстрировать готовность эти советы принимать. То, что ему нужно сделать, — это выслушать и позадавать вопросы, вовлекая сотрудника. Спросить его, каково его видение, что бы он сам сделал на месте руководителя. Нередко при таком подходе сотрудник ретируется, потому что сам начинает понимать, что решения у него нет. 

— Являются ли лидерские качества врожденными, либо их можно развить в себе?

— Много лет существовало убеждение, что лидерами рождаются, и что обязательной чертой лидера является наличие харизмы. Однако есть исследования, которые опровергают эти идеи. Например, профессор Уоррен Беннис в течение 40 лет наблюдал большую группу людей с детства и до зрелого возраста. Он пришел к выводу, что лидерами становятся, а не рождаются. Тот, кто был лидером в песочнице, вовсе необязательно станет им во взрослой жизни. Для лидерства необходимо много условий, как внешних, так и внутренних, включая готовность человека брать на себя ответственность. 

Питер Друкер сказал: «Задача лидерства — создать согласование сильных сторон… делая системные слабости неуместными». Для решения этой задачи харизмы и умения говорить красивые слова недостаточно.  Лидерство  — это постоянная системная работа с собой и с  компанией. Если сотрудники видят, что слова руководителя не подкреплены делом, они ему не доверяют, и в итоге вся компания становится неустойчивой. В сложной ситуации сотрудники не будут спасать тонущий корабль, они просто покинут его.  Останутся только в случае, если у них у самих сформировалось желание поднять компанию, вытащить ее. 

— Сегодня нередко можно услышать мотивационные выступления, люди рассказывают о том, как они стали лидерами. Возможно ли перенять стратегии успеха на таких мероприятиях?

— Когда человек рассказывает об успехе как о результате каких-то действий, не стоит думать, что достаточно повторить их, чтобы  заработать миллион. И не только потому, что действовать придется в других обстоятельствах, с другими людьми и в другой среде. Сам лидер до конца может не понимать, в чем причина его успеха. Думаю, по этой причине появились и стали пользоваться популярностью fuckup fridays и другие встречи, где люди рассказывают про свои неудачи. Столкнувшись с проблемой, человек заинтересован ее проанализировать и увидеть все причины, которые к ней привели, чтобы не наступить на грабли еще раз. Поэтому когда люди рефлексируют неудачу, они более конструктивны.

Одна из самых опасных вещей с точки зрения лидерства — когда руководитель приписывает успех компании исключительно своим заслугам. Известная книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» построена на результатах исследования, продолжавшегося шесть лет. В нем рассматривались публичные компании, которые в свое время пережили взлет и смогли сохранить этот высокий уровень в течение продолжительного времени, в том числе и после ухода первого лица с поста главы компании. С такими лидерами и их сотрудниками были проведены глубинные интервью. Выяснилась интересная вещь: выявленные лидеры не были харизматиками, напротив — они были скромные во всем, и  с точки зрения публичности, и с точки зрения своего поведения. В книге есть прекрасная метафора. Когда в бизнесе проблемы, лучшие лидеры смотрят в зеркало — то есть берут ответственность на себя, не обвиняют ни внешние условия, ни партнеров, ни сотрудников. А когда приходит успех —  они смотрят в окно, другими словами, благодарят своих сотрудников, партнеров, внешние условия, которые позволили бизнесу стать успешным. 90% собственников делают наоборот: смотрят в зеркало, когда есть успех, и считают, что он пришел благодаря их талантам. А когда возникают проблемы, они обвиняют в этом кризис, негодных сотрудников и конкурентов. 

И сразу становится понятно, почему компании, которые добились успеха и смогли удержать его долгие годы — штучный товар. Интересно будет посмотреть, есть ли в Беларуси бизнесы, которые будут стабильно успешными после ухода своих лидеров.

Авторский курс Натальи Макаевой «Лидерство – основа эффективного руководства компанией» стартует в Витебске 28 октября. Бронируйте места уже сейчас! 

Контактный номер телефона: + 375 29 818 41 48.

Календарь курсов повышения квалификации в Витебске - >>

Ирина Шайкевич

Бизнес-школа ИПМ в Витебске >>>